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        IT外包服务通常指企业战略性地选择外部专业技术和服务资源,来替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。企业选择外包的目的其实很简单,那就是做自己最擅长合适的,把自己不擅长的东西交给其他最擅长的企业去做,从而使自己能够关注核心业务,提升自身竞争实力。

      IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。IT系统外包是指企业将自己的整体或部分IT系统委托给专业服务公司,由其按照服务水平协定(SLA)的要求管理、运营、维护被委托的IT系统的服务过程。它关注企业IT基础建设如服务器、网络、操作系统和支持等。按照被委托的系统的不同层次,IT系统外包又可以分为IT基础架构外包和应用系统外包。而业务流程外包(BPO)关注的是企业内部运作或客户的后端活动,如呼叫中心外包、软件离岸外包等。业务流程外包(BPO)对外包企业的管理和服务水平要求更高,产生的利润也更大。

      IT系统外包服务按照提供方式不同可分为三种类型:1) 传统的外包服务:服务提供商和客户一对一提供的运行维护外包个性化服务。服务提供商拥有管理所有(或部分)的客户IT系统操作,并拥有基于协议的部分所有权和责任。2) 管理“托管式”服务是第二代的外包,如我国2000、2001年发展起来的互联网数据中心模式,服务商提供主机托管等基于网络的一对多服务。3) 第三种外包形态效用计算模式目前还处于起步期,像IBM近两年提出的On Demand就属于效用计算模式。效用计算模式是基于服务使用量付费(弹性价格)原则而提供一对多标准服务的形式。这种外包模式在中国发展还有待时日。

      竞争的压力使企业不得不有效的控制成本,尤其是固定成本。按客户需求提供IT服务的外包模式,可以把企业从长远的固定IT成本上释放出来。所以IT外包能够通过承包方分担企业的固定成本,并将固定成本转化为可变成本,从而减少企业的压力,使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。

     

        一般来说,IT外包服务具有明显的优势。(1)企业可以集中精力于自身的主营业务,提升核心竞争力。(2)节省资源,投入减少。企业的IT工作由对过程的管理转变为对结果的管理,企业不必对IT人员进行全面的培训和管理,节省了人力资源成本和管理成本。(3)节约时间,提高效率。通过外包服务,不必组织企业资源来完成IT项目,而可以直接通过外包的方式立刻获得,解决问题的经验更丰富,效率更高。(4)企业可以及时跟踪并应用IT行业最先进的技术,使自己的企业与行业的发展保持同步,用最先进的技术和设备带来最便捷的服务,同时固定资产趋向为“零”。

        一个公司外包自己所需要的功能通常经历三个阶段:1、内部的分析和评价。2、外包商的评估和选择。3、外包的执行和管理。

     
        第一步:界定外包业务
     
        公司把非核心业务外包给外包供应商,有着多方面的考虑:降低人力成本,减少开支或提高服务水平。华意的需求是通过外包精简IT人员、降低成本,更好地把精力放在主营核心业务,使业务重心更加集中于楼盘开发和房产销售上。因此,IT支持业务就成了外包的理想对象。企业管理者:“我们在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。在IT支持工作上我们的人才储备就不够,这一点需要借助外包来弥补。”
     
        第二步:外包商的评估和选择
     
        在选择外包合作伙伴时,企业管理者进行彻底的调查,找出具有房地产IT管理经验的备选对象。虽然时间紧迫,但也要对每家公司进行全面的考察,比如它在行业内的地位、运作的灵活性以及相似公司的业务记录。同时王兴指出,要寻找在企业文化上和你的公司相契合的合作伙伴,要尽可能详细地了解他们的人才配备情况,让他们主动开口介绍过去成功和失败经历的原因。
     
        第三步:快速实施方案
     
        在决定了要进行外包的时候,企业管理者认为必须要快速实施,因为这样可以快速节约成本。这三种成本分别是:损益表上的成本数字快速变小,业务流程的快速改善,以及避免了本来可能发生的成本。的确,强调外包的财务效益会诱使企业制定时间急迫的实施计划表。正如企业管理者发现的那样,追求外包的速度,可以使公司迅速度过变革过程的最困难时期,最大限度地减少因反对而产生的摩擦。此外,它还能够促使人们迅速适应新形势。拿老总的话来说,就是:“不跳入泳池,你就不知道自己不会游泳。跳下去了,你就不得不去学习游泳,而且速度之快连你自己也吃惊。”
     
        但是另一方面,快速地实施会使组织和外包供应商没有经过至关重要的“谈情说爱”阶段就匆匆结婚了。回过头来看,企业管理者会觉得,如果当初外包计划按阶段来实施的话,可能比一步到位的方式更成功。虽然如此,老总还是认为:“作为外包计划的负责人,我倒愿意在六个星期内承担所有的压力和痛苦,而不是在更长的时间内慢慢消受。”
       
        外包的几点经验
     
        实际上,在初级阶段企业实施IT外包更多地出于TCO(总体拥有成本) 的考虑。因为随着技术和应用的日益复杂,IT基础设施的管理成本正以几何级数增长,而且众多行业存在着业务流量的周期性剧烈波动,导致IT基础设施在高峰期出现堵塞,低谷来临时却大量资源冗余。以CIO为首的IT团队要跟技术、业务两条线,难以兼顾,迫切需要甩掉日常运维的包袱。或许大家已听说过关于外包的种种成败得失,现在让我们看看的华意在外包得到的经验:
     
        (1) 责任是外包不出去的。
     
        目前,公司已经签署的服务外包合同项目有:桌面环境维护外包、服务器管理外包、防计算机病毒管理服务外包、计算机房日常监控服务外包服务等。老总坦言,与外包商的合作是愉快的,但其中也不可避免地有一些分歧。领导认为,对IT外包商的管理和控制,主要是依靠相关的合同约束,以及日常的维护管理。
     
        “IT外包出去了,但责任不能外包出去。”我们认为,IT外包决不是甩包袱,规划标准、监督检查等的管理责任依然在华意的IT部门。
     
        (2) 量化外包的风险
     
        按照管理的流程,外包商工程师在接到华意的报修时,要第一时间进行解决,如果不能远程解决,会按流程通知现场或维修站的人员。在监控服务方面,老总认为还需要更好的完成两方面的工作,一是服务的系统监控和资源监控,及时发现故障点,和及时掌握系统的运行隐患,提高系统的运行质量和安全性。二是通过对资源设备全生命期的跟踪报告,进行设备运行效能分析,实时掌握设备健康状况,提供设备优化方案和升级建议以发挥更大的功效。
     
         据介绍,目前在监控服务方面,因得不到监控系统的信息实时支持,外包商的服务维护工作只能仅限于事后处理上,不能事前掌握和预测故障的发生,使许多可以避免的问题得不到及时的处理。因此,需要依据外包服务合同,制定详细的服务商考核和评价指标,是约束双方行为,量化管理的宝典。
     
        (3) 学会放手
     
        提到外包关系,我们认为越是放手管理,效果往往越好。有关的研究发现,客户干涉外包商的运行过程往往会增加成本,并破坏双方的收益。但对CIO来说,放手日常管理并不容易。如果数据中心出现问题,管理者的日子就会很难过。客户对于选择合格的外包商来承担这一工作感到很有信心,但却“最担心管理失控”。
     
        (4) 优化流程
     
        看到外包的成功率和收益,你可能会奇怪为什么不能将所有可以剥离的业务外包出去。根据有关的研究发现,短期内“外包交易”能够帮助一个公司理清所有孤立的流程,但是长期来看,这样的关系会加剧一个公司的应用筒仓效应。也就是说,如果公司不事先理清所有内部流程,外包只会让你的内部IT架构变得越来越混乱。
     
        “有了外包,很多CIO变得轻松了。”客户说,“但是外包的项目越多,风险也会越大。”所以,必须谨慎,不要轻易冒险。很无奈的现实是,我们在进行项目外包的时候首先不是平等的,合同也不是严格的,然后无从了解到要合作方的项目管理水准和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。
     
        外包公司经验表明,外包项目的成功实施,不仅有赖于卓越的甄别能力,挑选合适的合作伙伴并与其建立良好的牢固关系,更需要高超的外包管理技巧。

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